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早期退職を考える人たちへ
早期退職が盛んな日本の製造業。去るか、残るか悩んでいる人たちへの参考として私の経験を伝えます。 左下「カテゴリ」を目次代わりにしています。
幼女連れ去り犯に間違えられたかな

 先週の月曜日朝9時ころ、図書館に向かう途中で「幼女連れ去り男」に
間違えられたみたいです。

自宅にいる日は午前中、近くの区立図書館で作業することにしています。
毎朝9時前に家を出て、ちょうど昼のNHKニュースが始まる頃に戻ってき
ます。

この日はいつものように家を出て、裏手にある小学校の校門が見える角
を左に曲がったとき、リュックサックを背にした女の子が建物の壁に向
かってべそをかいていたのです。怒られたのか、転んだのか、深く考え
ずに通り過ぎようとしました。でも周りに親らしい人がいませんでした。

月曜日です。学校に来たんじゃないのかな。もう9時だし。しかもランド
セルじゃなくてリュックサックです。なにか事情があるんじゃないかと
オジサンは気になって通り過ぎた数メートルを戻ってきました。

「どうしたの、お嬢ちゃん、学校に行かないの」の声をかけてみました。
目と鼻の先に小学校の校門が見えます。返事をもらえないのでこっちか
らいろいろ質問します。

中腰になって話を聞いていると、ことし入学したばかりの1年生の女の子
でした。お父さんと一緒にきたのかわかりませんが「お父さん、仕事に
行っちゃった」と小さな声で答えてくれました。お母さんは家にいるの、
ときくと首を横に振るだけでした。

こんなやりとりをしている間、小学校の校門に居た数人の自転車にまた
がったお母さんたちがチラチラとこちらを見ているのがわかりました。
さすがの私もなんか疑われているんじゃないかと察しました。

そのうちひとりのお母さんが電チャリを駆って私たちを横目で見ながら
すり抜けて角を曲がっていきました。このお母さんはたぶん心配してる
んだろうなあと思いましたよ。私も。するとものの1分も経たない内に
戻ってきて、またもとの校門の前に集まっていたお母さんたちの群れに
加わりました。斥候、偵察に派遣されたのでしょうか。

子供の様子を知ろうと、学校名を確かめたり、クラスを聞いたりしまし
た。その女の子はその小学校に入ったばかりの1年生でした。そうと判
れば学校につれてゆけば安全だろうと思ったとき、新たな派兵が近づい
てきました。

勇気をもったひとりのお母さんがやはり電チャリで近づいてきて私に声
をかけました「おはようございます」。そして私の返事を待たず女の子
にどうしたのって声をかけました。「そうなんだ。1年○組なら担任の
先生は○○先生だね。私の二人の子供もこの学校の4年と2年生なんだよ」
って。勇気をもったお母さんは二人の子供をその小学校に通わせている
母親でした。

私から状況説明を聞いた勇気あるお母さんは「今日は開校記念日なので
学校はお休みなんです」と。だからランドセルじゃなくてリュックサッ
クだったのか。合点がいきました。

そういえば女の子が「スマイルなの、友達がいるかわからない」って訴
えていました。そうか、クラスじゃないから知らない人たちと一緒にな
るのが不安だったんだ。

そのお母さんが「ありがとうございます。私が学校の先生に引継ぎしま
すから大丈夫です」と言ってくださり、女の子も安心したようについて
行きました。

この話を夜家族に「今日さ、おもしろいことがあったんだよ」って話す
とキャッキャ言って面白がってた娘とは対照的に家内が複雑な表情をし
ていました。そうだよな。

私と話をしたお母さんは私の本意をたぶん理解し、でも自分が扱った方
が安全と判断し引き取ったのでしょう。ということは、そのお母さんに
しても、さらに校門前にたむろしていたお母さんたちにしてみれば変態
から子供を救ったとの思いだったのかもしれません。

これはまずい。なにしろ自宅のすぐ裏手の小学校前でのことです。私と
家内、あるいは娘との関係を知っている人たちが集まっている場所です。
家内や娘を見かけた人たちが「知ってる?あの人の旦那が・・・」とか
「あの子のお父さんが・・・」になってたら。

私のせいじゃないです。変態男があっちこっちに出没するからこうなる
んです。困ったもんです。

これからは図書館に出かけるにしても、よれたTシャツとよれたGパンで
起きたままの髪じゃなく、身なりを整えることにしましょうか。
めんどくさいなあ。


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担当決めても仕事決めず
 これは会社を辞めていくつかの顧問を経験したことで、だめな会社の
あるいはだめになる会社のはっきりとした症状がわかってきました。

よく言われることですが、だめな会社は社員がだめなんではなく管理職
がだめなんです。そして腐っている管理職を平気で飼育している経営者
がその主たる病巣でしょう。

こういうとそんな一般論で。と思われるかもしれませんが私が顧問とし
て関わってきた会社はどこもこの問題を抱えていました。私がかつて所
属していた職場もおなじレベルにあったと思います。

数万人もいる大企業であればそれぞれの部門ごとに異なる文化や秩序、
義務と責任に対する温度差のある意識があるでしょう。でも私が顧問を
請け負うのはいわゆる中堅もしくは中小企業です。

これまでそれぞれの会社を見てきて感じたのは責任者、担当者は決める
ものの仕事の中味は決めていないということです。というより決められ
ないのです。自分にできないことを押し付けているだけです。

新しく始まった仕事、君にその責任者となって働いてもらいたい。とか
そんな力強いことばで励まされ、やるきまんまんになります。でも仕事
が進むにつれ、新しい仕事の進捗は思うに任せず、自分は何に責任を負
っているんだろう。私に与えられた権限はなんなんだろうと思い始めま
す。責任者に与えられた仕事とはなんなんでしょう。

仕事が停滞し始めると個別の作業についても担当者が任命されます。購
入部品の品質をなんとかするのはお前の仕事だ。膨れ上がった作業人員
を減らすのはお前の仕事だ。工程内の不良率をなおすのはお前だ。でも
彼らに何をやれとの指示はないのです。結果だけを求め権限を明確にし
ないのです。

現状を良くすることが仕事。たしかにそうですがそれがそのまま実行で
きるのなら社長は要りません。会社を黒字にしろ。それが仕事だとして
なん億円もの給料はらっても答えはでてこないのです。

指示の出し方に訓令、命令、号令というのがあると教わったことがあり
ます。訓令はまさに「総力を挙げ○○を達成せよ」というもので全ての
指揮命令権が与えられた上で、その本人の力量にすべてを委ねるものだ
そうです。昔でいえば国家元首が軍のトップに出す指示です。

これに対し命令とは目的と手段を指示するのです。何個師団を用い艦船
はどれとどれ。戦闘機と爆撃機、ミサイルの使用はこの範囲を前提に、
いついつまでにどこそこを陥落せよと。与えられる武力と時間があって
そのなかで作戦を立て、目的を達成せよとの指示です。

そして号令は「右向け右!」などという人間の動作への指示です。指示
を受けたほうは何も考えずに言われたとおりに体を動かす。

いっぱんに会社の中で行われる指示は「命令」です。よく業務命令って
いいますよね。でも実情はほとんどが訓令レベルなんです。なにひとつ
方法論も権限の範囲も含まれないんです。それは指示を出す上司が何ら
方法論をもっていないからなんです。

そういえば私も晩年に干されたとき、部門長から「品質全般を担当しろ」
と食堂の隅っこに呼び出されて辞令を受けました。品質全般の意味がわ
からなかった私は「具体的イメージが湧きません」と答えたら上司から
のことばが「おれもわからねえんだよ」でした。ありゃまあ。それでも
命令かよって。

いまドラマでやっている幕末の毛利の殿様は「そうせい侯」といわれて
いました。家臣からの進言に対し「そうせい」と応えたのだそうです。
サントリーの創業者も「やってみなはれ」でした。ソニーの創業者は「
上司に隠れて仕事しろ」でした。

これらはすべて訓令で、最後の責任は私がとりますという覚悟の産物で
す。形勢不利になると責任を押し付けてトンズラするような連中とは違
うのです。

会社を辞めて、自営業者としていくつかの企業と付き合った印象はどの
会社でも規模の大小を問わずおなじ幼稚な問題を抱えているということ
でした。

サラリーマンを続けている皆さん。もし長く会社でいい仕事がしたいと
思うのなら指示を受ける場合も、指示をだす場合もこの「訓令・命令・
号令」を勇気を出して区別し態度を決めたほうがいいです。そうしない
と会社は傾き、先は短くなります。


シャープとソニー
 最近シャープ凋落の話題がテレビニュースや新聞に登場します。日本
の電気産業の一翼を担ってきた大手電機メーカーだったシャープが資本
を取り崩し中小企業になるという奇想天外な再建策が話題になりました。

資本金1億円以下の中小企業は大企業の下請けを想定した保護を受けて
います。独占禁止法の一部として知られている「下請法」もそのひとつ
です。私もサラリーマンだった頃、取引先への電話発注は厳禁となり必
ず書面をもって依頼するよう厳しく管理されていました。

この奇想天外な作戦は政府からのクレームもあり、資本金を5億円とし
いちおう大企業として継続することになりました。それにしても資本金
1200億円を5億円まで減らすわけですから、これは驚きです。

簿記3級の私にはそれが具体的にどのような長所短所をもたらすのか判
りませんが、資本金は会社の規模を表す数値でもあるのでそれを1/200
にするというのは前代未聞でしょう。これを進言したシャープの会計事
務所あるいはそこの公認会計士たちは先入観にとらわれない凄腕の連中
なのかもしれません。

でもなぜシャープばかりが危機を取りざたされるのでしょう。たしかに
赤字続きだったことはわかりますが他にも赤字続きの家電メーカーがあ
るじゃないですか。たしかソニーとか。

気になったので過去の5年間を比べてみました。この5年間のシャープの
売上げ合計は13.7兆円、利益は11,127億円の赤字でした。赤字の割合は
売上げ比8%です。そしてソニーは売上げ36.5兆円で9,277億円の赤字で
比率2.5%です。でもこの売上げには映画や金融、保険が含まれていて
赤字は全てエレキです。そして利益の中にはこれらエレキ外の黒字が含
まれています。

売上げ、利益から映画・保険・金融を除いてみます。利益については連
結の税引き後からエレキ以外の営業利益を差し引いてみました。ちょっ
とむちゃですが。

すると過去5年間の売上げ総額は24.3兆円で21,402億円の赤字になりま
した。赤字割合は9%です。これはエレキの状況はシャープとほぼ同じ
にあるといえるのではないでしょうか。でもソニーの株価は上昇を続け、
安倍バブル前800円台だったものが今では4000円に届く勢いです。

しかも2013年度と比べ2014年度はエレキの売上げが1兆円も増えている
のに、赤字がへるどころか増えているのです。実情は悪化しているので
しょう。

シャープの危機が叫ばれる中、ソニーへの風当たりが暖かいのはとりも
なおさず一刻もはやいエレキの売却に期待が集まっているからではない
でしょうか。はやく、はやく金融と映画の会社にしようよ。でしょうね。

売上げは減っても利益が大きく膨らむ。2015年度は売上げが3000億円も
減るけど営業利益は約5倍の3200億円になるという。スマホに集中する
といって失敗。付加価値スマホで勝負するといっては型落ち品の投売り。
業績回復の見込みもこれまでの度重なる下方修正を扱ってきた紙面では
期待する文字も見られませんでした。

焼け石に水の役員ボーナス返上に加え、給与の返上、社員ボーナスまで
返上しても届かないんじゃないですかね。

会社の所有者、株主が期待していることははっきりしているんだから早
くそうしたらどうですか。事業本部ごとに精算して所属する社員で山分
けしてもらって。

デジタル技術、ネットワーク技術、ロボット技術などソニーでは発揮す
る場を与えられていない優秀な社員たちをはやく解き放ってあげてくだ
さい。ここにいたっては日本の発展に資する決断をしては如何ですか。


天敵は組織と自分自身
 開業して1年、それなりに近海を泳いできました。まだ期待していた
魚には出会っていませんが外洋を泳いだだけの経験を積むことができた
と感じています。

マリンバークで飼育されていたころはその具体的なイメージを持ってい
なかった天敵。退職し間もない頃、生簀の中を「天敵もなく」と表現し
ました。でも自分で泳ぎだす外洋の天敵に具体的なイメージは持ってい
ませんでした。

開業して1年を過ごした今、漠然と感じていた天敵をはっきりした対象
として把握するにいたりました。

今の活動の中にある天敵は二つ、「組織」と「自分自身」です。

いくつかの会社と顧問契約し量産現場の改善、品質と効率を高める仕事
をしました。私と契約するのはそれぞれの会社の責任者、社長さんたち
です。自分のやりたいことに不安があるので相談に乗ってほしいと依頼
されタイやら中国やらに出向いてきました。私の考える理想工場の実現
に立ちあえるかもしれないとの思いがありました。

でもそれは夢に終わってしまいました。とっても残念です。

私に仕事を依頼してくる人、それはそれぞれの会社のトップの人たちで
す。現状や今後に不安を抱えているから相談に訪れるのでしょう。

でも彼らは当事者ではなかったのです。さらに言うと当事者の上司だっ
たのです。それでも作業は難航を極めました。現場で働くローカルメン
バー達には大いに喜ばれたものの、体制を変えるまでのことはできなか
ったのです。

私は自営業者です。上司も部下もいません。私自身が組織から圧力を受
けることはありません。組織の圧力を受けていたのは私と契約した経営
者自身でした。

仕事がうまく進まない、不安定だ、不安がある。これらが依頼の主な理
由です。でも依頼してくるのはその事業の責任者ではなく、はたから見
ている経営者です。彼らが私を雇い、責任者の方向性を是正しようとす
るのです。

しかしその事業を担当している当事者には問題意識はありません。自分
が正しいと感じ、頂点に立ち号令を下すことに自分の価値を見出してい
ます。たとえそれが自分の上司であろうとも、勝手に送り込んできたど
こぞの馬の骨に貸す耳などもっていません。

最初の会社では本社の実質的なオーナーがタイ工場の改革が進んでいな
いとの思いから私を送り込みました。もう一方の契約では新たに受注し
た経験したことのない数百点に及ぶ組立て品の歩留まりを心配した中国
量産工場の董事長が私を呼びました。

それなりの活動はできたものの、満足のゆく結果には至りませんでした。
それは私と契約した人たちは直接その工場の、あるいはその受注業務に
責任を負う立場でなかったのです。その責任者のさらに上の立場の人達
なのです。

たとえば私のアドバイスが的を射たものと感じてもらえてもその実行を
指示することはできなかったのです。遠巻きに「あいつも判ってくれた
らなあ」と期待していただけでした。

いまの仕事の進め方に問題がある。外部からの意見が必要だ。でもその
意見が有用だと感じても当事者に強制することはできない。判断すべき
責任は当事者にある。これが私が今回対峙した組織でした。

日本航空が破綻しました。そして再上場を果たしました。これは今まで
の責任者の権限が一旦白紙に戻され、あたらしい秩序が生成されたため
でしょう。稲盛さんはその名手でした。バブル期の不良債権処理に奔走
された中坊公平さんもそんなひとりだったろうと思います。

自立し仕事をする中で始めて実感した天敵は、退職した理由と同じ組織
でした。特定の企業を対象とした顧問業務の天敵は契約した企業の組織、
権限の構造でした。

このことは漠然とした問題意識のなかで助言を求めてきた会社と契約し
たことのツケだと思います。こちらからはまず自分から「こういう人間
がいるんだけど」と発信しそれに反応を求めるようにしないといけない。

もう一つの天敵は、このような経緯で契約を終了させた自分自身です。
もっとうまく接していれば契約が継続できたんではないか。収入が得ら
れたんじゃないかというサモシイ自分自身です。

自分の評価者を探すために独立したのにうけ狙いに気持ちが動く。これ
が怖いです。ここはなんとしてもツッパッていかないと。「こんな人間
がここにオリマス」と発信することが先決だったのです。

目の前にいる客がすきそうな曲をかく。うけそうな本を書く。そんなこ
とやってたら上司にゴマすってるサラリーマンとなんら変わらない。

家族の不安をよそに自分を発信することに全力をあげています。幸いな
ことにこれまでの2年半、生活のために退職金を切り崩すようなことは
なかったのです。もうしばらくの間はなんとかなるんじゃないかと。

自分にまで負けてちゃはなしにならないでしょ。
そう決めて毎日、夕方ビール片手に散歩にでかけ本音を確かめます。